Der er mange vigtige faktorer, som bidrager til en virksomheds overordnede forretningsvækst – produkter, der giver kunden værdi, et stærkt ledelsesteam, de rigtige medarbejdere, en solid forretningsplan bare for at nævne nogle få.
Dagens ledere er drevet af globalisering og er altid på udkig efter måder at komme ind på nye markeder, slå konkurrenterne og nå endnu bedre resultater end før. Det er tallene, der tæller. Ikke følelserne.
Faktisk tror de måske, at der ikke er tid til at opbygge en virksomhedskultur – ting som work/life balance, åbenhed, tillid og engagement. Hvis medarbejderne bare passer sig selv, og gør det, der skal til for at vinde ordren og nå budgettet, så er alle glade. Rigtigt?
Forkert.
Kultur spiser strategi til morgenmad
En undersøgelse viser, at virksomheder med engagerede medarbejdere udkonkurrerer dem uden med 202%!
Det er gammeldags at tro, at en virksomhed kun har brug for en god strategi for at nå sine vækstmål. Uanset hvor god en strategi er, er den ikke noget værd uden entusiastiske og kompetente medarbejdere på plads til at understøtte og udføre den.
Faktisk er der en stor forskel på en virkelig god ansat og en, der bare er OK. Bare fordi en ansat er god “på papiret”, betyder det ikke, at han eller hun er det bedste match.
Du vil gerne have medarbejdere, som altid tænker på, hvordan de kan gøre mere, blive bedre eller hjælpe andre omkring dem. Det er dem, som vil hjælpe dig med at gennemføre din strategi.
Da den kendte ledelseskonsulent, Peter Drucker, sagde “Kultur spiser strategi til morgenmad”, mente han ikke, at strategi ikke er vigtig, men han pegede på, at kultur spiller en kritisk rolle, når det gælder forretningsresultater.
Bare ved at forbedre engagementet, har det vist sig, at en 5-points stigning kan føre til 3% stigning i omsætningen.
Historien om, hvordan kultur reddede vores virksomhed
Der findes flere undersøgelser, som viser, hvor vigtig virksomhedskultur er for indtjeningen, men det er stadig svært at sætte værdi på det. Virksomhedskultur kan ikke måles i tørre tal. Det handler om holdninger og følelser. Så hvad er værdien af det?
Lad os fortælle dig om vores egen personlige historie, og så kan du selv vurdere, hvor vigtig virksomhedskultur er for en virksomheds vækst og resultater.
Året var 2002. Verden var i en recession, og virksomheder mistede omsætning alle steder. Og vores virksomhed var ingen undtagelse. Recessionen tvang os ud i en af de største kampe i vores historie.
Det hele startede, da “dotcom boblen” sprang. Det paralyserede markedet, og virksomheder over hele verden led.
På det tidspunkt oplevede vi allerede faldende vækst, og det var ekstremt svært at nå vores salgstal. Selvom alle i virksomhede arbejdede hårdt, udeblev resultaterne, uanset hvor hårdt vi prøvede.
Det var svært at finde nye salgsmuligheder. Motivationen var aftagende. Det gjorde heller ikke tingene lettere, at vi på daværende tidspunkt var noteret på Oslo Stock Exchange, da det altid var “presserende” at vise forbedringer på kort sigt.
Presset var stort, og der hang en tung dyne af desperation over os, som truede med at kvæle os.
Desperate tider kræver desperate metoder
Une Amundsen, vores grundlægger, så klart, at han og hans ledelsesteam måtte gøre noget, og uanset hvad – skulle de gøre det hurtigt.
Ledelsen var klar over, at de havde brugt alle de værktøjer, de havde i kassen. De kunne ikke bare blive ved med at presse medarbejderne til at arbejde hårdere, da mange af dem allerede var ved at brænde ud. De måtte finde en ny måde at motivere medarbejderne på, at bringe dem sammen som ét team, at få dem at rejse sig og ønske at kæmpe igen.
Men hvad?
Man kan roligt sige, at Une Amundsen var en passioneret mand, en kreativ mand. En mand med store ideer og et stort hjerte. En mand som troede på, at så længe mennesker stod sammen, ville de lykkedes.
Udfordringen - Ekspeditionen til Sydpolen blev til
Baseret på denne tro skabte Une og hans ledelsesteam udfordringen Sydpolen Ekspeditionen i starten af 2003.
Da det var dystre tider dengang, var Sydpolen Ekspeditionen en passende metafor til at beskrive den situation, vi befandt os i. Det nederlag, som medarbejderne følte dengang, afspejlede, hvordan det må have været på Sydpolen – bidende vinde og frysende temperaturer ned til -60˚C om vinteren og intet sollys.
Og ligesom Roald Amundsen, den berømte norske opdagelsesrejsende, kæmpede imod alle odds for at blive den første mand til at nå Sydpolen i Antarktis, så kæmpede vi imod hårde økonomiske tider for at komme tilbage som en sund virksomhed.
Kommunikation om udfordringen
Une vidste, at en ide bare er en ide og ikke vil virke, medmindre han kunne få alle med ombord. Og den eneste måde at få alle engagerede var at rejse rundt og præsentere ideen og se alle i øjnene og få dem til at give hånd på det. Og det var præcist, hvad han og Gisle (vores CEO) gjorde.
De besøgte hver eneste datterselskab: Norge, Sverige, Danmark, Tyskland, Holland, Schweiz og UK. Hver præsentation startede med de kolde, hårde fakta om vores virksomheds tilstand (der var ingen grund til at pakke noget ind) – udsigten var ikke god, og rejsen for at gøre det godt igen ville blive hård.
Sydpolen Ekspeditions udfordringen ville blive en væsentlig del af denne genopretningsplan, forklarede Une. Og han havde brug for alles opbakning, for at det skulle fungere.
Det, han viste, var helt forskelligt fra vores gennemsnitlige salgskonkurrence. Han var forud for sin tid. Det, Une gjorde, var at gamificere hele Sydpolen Ekspeditionen, idet han skabte en virtuel gengivelse af rejsen på vores intranet.
Målene og belønningen
Målet var virtuelt at nå Sydpolen i december 2003.
Salgsmål og milepæle blev brudt ned i mindre delmål. Hver person, hver afdeling og hvert datterselskab fik forskellige opgaver og mål for, hvad de skulle præstere hver dag og hver måned for at nå en milepæl. Alle disse aktiviteter ville blive fulgt og visualiseret, så alle i virksomheden kunne se fremskridtene.
Hvis virksomheden nåede salgstallene, ville deltagerne i konkurrencen blive belønnet med en rigtig rejse til Svalbard. Fordi det er lige så koldt og en del af Norge blev Svalbard valgt som symbol på Antarktis, og det ville smage lidt af Sydpolen.
Derudover var der også belønninger undervejs for at holde medarbejderne motiverede og for at anerkende det hårde arbejde. Hvis salgsteams på tværs af virksomheden nåede deres salgsmål, kunne de kvalificere sig til en plads på rejsen til øen Spitzbergen (den eneste permanente ø i Svalbard øgruppen) eller blive nomineret som månedens helt af deres kollegaer.
Forsegling af aftalen
Da han var færdig med præsentationen, spurgte Une alle i rummet rent ud: “Er I med om bord eller ej? Hvis ikke, er det nu, I skal sige fra. Jeg vil ikke lyve for jer. Det bliver ikke let. Vi vil give jer værktøjerne og vores support, men det er stadig jer, der skal gøre det hårde arbejde.”
Et mundtligt ja eller et nik med hovedet som accept af aftalen var ikke godt nok. Hvis du virkelig skulle forpligtige dig til denne rejse og til virksomheden, måtte du underskrive en ekspeditionskontrakt – en "gentleman’s" aftale om, at alle var med.
I samme ånd som en virkelig ekspedition og for at gøre rejsen til en fælles oplevelse, fik alle en personlig digital dagbog, hvor de kunne skrive deres tanker, oplevelser, frustrationer og motivation.
Håbet var, at denne dagbog også senere kunne danne grundlaget for en bog, som kunne fortælle historien om SuperOffice og deres ekspedition til Sydpolen.
Une’s ønske blev til virkelighed, og bogen, som hed “Ildsjæle” blev senere udgivet.
Styrken ved at stå sammen
Vi behøver jo ikke fortælle, at denne genopretningsplan blev en succes. Resultutatet landede godt over de mål, ledelsesteamet havde fastsat. Faktisk var 2003 resultaterne FIRE GANGE større end det tidligere mest succesfulde år.
Men hvorfor?
Det var styrken ved at stå sammen. Denne udfordring bragte os sammen på måder, som vi ikke tidligere havde set.
Alle havde klart definerede mål, målene blev løbende kommunikeret og fulgt på vores intranet side. Alle datterselskaber kunne se, hvem der klarede sig godt, og hvem der ikke gjorde. Vinderne modtog anerkendelse hver måned. Og hvis nogen var bagud, vidste alle det.
Der var åbenhed om alt. Alle var med. Og det at vinde blev et spørgsmål om at overleve.
Under denne rejse blev vi også klar over at for at få succes, måtte vi arbejde sammen og ikke mod hinanden. Ikke flere interne kampe. Ikke flere siloer. Ikke mere “mig mod dem”. Vi var alle sammen om dette.
Og siden har vi som virksomhed aldrig set os tilbage.
Forskellige typer af kulturer
SuperOffice kulturen er stadig meget speciel, som det kan ses af de lange ansættelsesforhold med mange af vores medarbejdere og de langvarige forhold til mange kunder. Og dem, som forlader os, fortæller os altid senere, hvordan de oplever, at vores kultur er så forskellig fra andre virksomheders.
Hvordan forskellig? spørger du måske.
Der er en følelse af kammeratskab her. En følelse af familie. Vi er en virksomhed, hvor mennesker betyder noget.
Tag ikke fejl – vi er her for at lave forretning. Men det sker ikke på bekostning af vores medarbejdere. Og det var Ekspeditionen til Sydpolen, som viste os dette.
Den viste os også, at klare mål og åbenhed er en fordel. At det er vigtigt at fejre vores egen og hinandens succes. Og at sammen er vi stærkere end hver for sig.
Vores kultur er bygget op om at få mennesker til at engagere sig, og vigtigst af alt omsorg for, hvad de gør. For det er denne positive motivation og drivkraft, som spreder sig som en steppebrand til andre, og er styrken bag virksomhedsvækst og succes.
Udfordringen - Ekspeditionen til Sydpolen lærte os 3 vigtige ting:
- Alle må trække sammen som en, for at en strategi kan blive en succes.
- Det er vigtigt at indarbejde vores kerneværdier i alt, hvad vi gør.
- Det er vigtigt at have det sjovt, uanset hvad livet bringer dig.
Så hvis du spørger os, om det er vigtigt at fokusere på virksomhedskultur, og om dette er en vigtig drivkraft for virksomhedsvækst, vil du få et rungende “ja” fra os.
Læs om flere best practice tips, besøg os på www.superoffice.com/blog.